Het business model canvas is een veelgebruikt hulpmiddel om je businessmodel in beeld te brengen. In deze blog laten we je zien hoe en wanneer je het BMC het beste gebruikt en invult, wat de relatie is met andere modellen en canvassen en geven we wat voorbeelden ter inspiratie. Als je zelf aan de slag wilt hebben we een handige A1 template en een gratis tool om je eigen BMC te maken.
Wat is het Business Model Canvas?
Het Business Model Canvas is in de basis een visueel businessplan op één A4. Het model geeft je onder andere inzicht in de doelgroepen die je bedient, welke waardepropositie je aanbiedt via welke kanalen en niet te vergeten: hoe je als bedrijf geld verdient. Daarmee is het een geweldig hulpmiddel om een business model of een business plan op een eenvoudige en gestructureerde manier te begrijpen en met anderen te bespreken.
Veel ondernemers hebben in hun hoofd wat ze willen bereiken en een beeld van wat ze daarvoor moeten doen. Om dat over te dragen aan bijvoorbeeld het team of aan investeerders is het fijn om dit op een overzichtelijke manier weer te geven. Het maakt het makkelijk om de onderlinge samenhang zichtbaar te maken.
Het Business Model Canvas (BMC) is in 2009 gemaakt door Alexander Osterwalder, van Strategyzer. Een uitgebreide beschrijving en toelichting op het werken met het BMC vind je in zijn boek: Business Model Generatie.
Wanneer gebruik ik een Business Model Canvas?
Een BMC is nuttig bij het ontwikkelen van een nieuw product of dienst. Ook in een vroeger stadium is een BMC een erg prettig hulpmiddel: om je ideeën te concretiseren en te verfijnen. Een BMC wordt vervolgens ook weer toegepast bij de (door)ontwikkeling van een bestaand businessmodel, zodat je ook voortschrijdend inzicht of veranderingen in de markt kan verwerken. Het is dus zinvol om je BMC’s te onderhouden, door de verschillende versies te vergelijken creëer je ook inzicht in de ontwikkeling van je strategie.
En… Je kunt het BMC natuurlijk ook gebruiken om het business model van een concurrent te begrijpen!
Verschil tussen een BMC en een Lean Canvas
Als startup ondernemer wordt je vaak geconfronteerd met verschillende modellen en canvassen om je businessidee uit te werken. De bekendste zijn het Business Model Canvas en het Lean Canvas. Je kan ze naast elkaar gebruiken of kiezen voor één van beide. Om je een goede keuze te kunnen maken hier kort een toelichting op de verschillen. Een Lean Canvas is een aanpassing van het business model canvas en is specifieker gericht op startups en het validatieproces van een business model in de vroege fase van de startup. Het lean canvas bestaat uit negen bouwstenen, net zoals het BMC, maar deze bouwstenen zijn aangepast aan de specifieke behoeften van startups. Je zou kunnen zeggen dat het lean canvas zich meer op markt/klant richt en het BMC meer op de operationele kant van het bedrijf. Bijvoorbeeld door in te zoomen op de problem/solution fit en het onderscheidend vermogen. Als je ze zo gebruikt is het zinvol om eerst een Lean Canvas te maken en voor de juiste fit met de doelgroep en daarna een BMC voor de operationele impact van je keuzes.
Relatie tussen het BMC en andere modellen
Er zijn natuurlijk veel modellen en canvassen. In het boek Business Model Generation van Osterwalder worden ook een aantal bekende canvassen genoemd om je business model zo solide mogelijk te maken. Voorbeelden hiervan zijn:
- Waarde Propositie Canvas
- SWOT-analyse
- Klanten Empathy Map
- Persona’s
Met deze tools, die je o.a. op Strategyzer.com vindt, kan je het inzicht in je business te verdiepen en aanscherpen. Een Waarde Propositie Canvas geeft je bijvoorbeeld inzicht in het probleem dat je voor de klant oplost, de waarde die je daarmee genereert en hoe je je daarmee onderscheidt van concurrenten. Met die input kan je je waardepropositie in de BMC scherper formuleren.
Met de Klanten Empathy Map en Persona’s verdiep je je meer in de belevingswereld van klanten waar je je op richt. Dit inzicht kan je helpen om je klantsegmenten helder te formuleren, te zien welke klantrelaties het beste passen en hoe de waardepropositie aansluit bij de verschillende klantsegmenten.
Omdat een BMC het hele businessmodel probeert te omvatten, kan je dit canvas zien als de top van de piramide, je kan andere modellen en canvassen gebruiken om de keuzes die je in het BMC maakt te onderbouwen.
In welke vorm gebruik je een BMC?
Om het invullen van de BMC zo makkelijk mogelijk te maken hebben we een Gratis BMC-tool ontwikkeld. Deze kun je gebruiken om je eigen gedachten te ordenen en vast te leggen.
Wil je liever de BMC met meerdere mensen opstellen, bijvoorbeeld tijdens een brainstorm of een workshop? Daarvoor hebben we ook een A1 template gemaakt. Print deze uit bij een copyshop op groot formaat (bijvoorbeeld A1) en je hebt een handige poster om samen op te werken. Gebruik dan post-its om de BMC in te vullen, zodat je makkelijk kan aanpassen en schuiven. De uitkomsten van de workshop kan je dan later alsnog in de tool verwerken.
Hoe vul je een BMC in?
In het canvas vind je 9 blokken. De blokken hebben titels die op zich al aangeven wat je waar moet invullen. Heb je behoefte aan meer toelichting? Hieronder geven we per blok een uitgebreide toelichting gemaakt.
1. Klantsegmenten
Omschrijf de verschillende groepen, personen of organisaties die je wilt bereiken en bedienen.
Het invullen van je BMC begint bij de klantsegmenten. Zij vormen immers het hart van je businessmodel. Zonder winstgevende klanten geen bedrijf. Hoe scherper je je klanten of klantsegmenten in beeld hebt, hoe groter de kans dat je een succesvol bedrijf opbouwt. Ook kan het van belang zijn om te bepalen welke klantsegmenten je niet wilt bedienen, doordat ze andere behoeften hebben of niet winstgevend bedient kunnen worden in jouw businessmodel.
Vragen die je kan stellen zijn:
- Wie gaan onze producten of diensten kopen?
- Is onze klant een consument of een bedrijf?
- Voor wie creëren we waarde?
- Wie zijn onze belangrijkste klanten?
- Wat zijn de kenmerken van onze kernklant?
- In wat voor een markt gaan we opereren.
In welke markt je gaat opereren is natuurlijk erg bepalend voor je businessmodel en zeker voor de vraag of je kan/wil werken met klantsegmenten. Osterwalder onderscheidt verschillende typen markten, die elk hun eigen segmentatie vragen:
- Massamarkt: iedereen heeft dezelfde of een vergelijkbare behoefte en wordt met hetzelfde product op dezelfde manier volledig bedient. In deze markt is dus geen segmentatie nodig/mogelijk.
- Nichemarkt: een businessmodel dat zich richt op een kleine gespecialiseerde markt, weinig kopers en ook weinig aanbieders.
- Gesegmenteerde markt: een markt waarin verschillende groepen klanten onderscheiden kunnen worden op basis van enkele specifieke kenmerken. Deze kenmerken hebben invloed op de behoefte van het klantsegment waarop het businessmodel inspeelt.
- Gediversifieerde markt: hierbij bedient een businessmodel twee totaal verschillende klantsegmenten met zeer verschillende behoeften en problemen.
- Multi-sided markten: hierbij bedient een business model meerdere klantsegmenten binnen een keten. Vaak zie je dit bij integratie partijen of keten oplossingen, bijvoorbeeld een creditcardmaatschappij heeft een dienst voor consumenten en voor retailers.
De bloktitel ‘klantsegmenten’ geeft al aan dat ervan uit wordt gegaan dat de klanten ingedeeld kunnen worden in segmenten. De reden is dat als je je doelgroep opdeelt in kleinere segmenten met klanten die erg op elkaar lijken, je preciezer kan inspelen op de specifieke behoeften van deze groep.
Klantgroepen kan je indelen in een apart segment als deze groepen herkenbaar zijn aan de volgende kenmerken:
- Hun behoeften zodanig verschillen dat een apart aanbod nodig is en dit ook rendabel is.
- Ze via verschillende distributiekanalen (moeten) worden bereikt.
- Ze verschillende soorten relaties vereisen.
- Ze in winstgevendheid substantieel van elkaar verschillen.
- Ze bereid zijn te betalen voor verschillende onderdelen van de propositie.
2. Waardeproposities
Beschrijf de waarde die jouw product of dienst (of de combinatie daarvan) schept voor je klanten.
In de definitie van Lean Startup is het begrip waarde: “iets waar een klant voor zou willen betalen”. Een waardepropositie is een bundel van voordelen die voorziet in de behoefte van een klantsegment. De waardepropositie is de reden dat een klant zaken wil doen met jouw bedrijf. Jij biedt iets wat een ‘probleem’ van de klant oplost en daarmee sluit je aan op de behoefte van deze klant. Als je daarbij ook nog voldoet aan de verwachtingen/eisen van dit klantsegment heb je een succesvolle waardepropositie.
Vragen die je kan stellen zijn:
- Welke waarde leveren de producten of diensten die we verkopen?
- Wat is het probleem van de klant dat we oplossen?
- In welke klantbehoefte voorzien we?
- Waarom zou een klant onze producten of diensten kopen?
- Welke bundels van producten en/of diensten bieden we aan per klantsegment?
Waarde kan kwantitatief zijn (prijs, beschikbare voorraad, snelheid van levering) of kwalitatief (ontwerp, merk, klantervaring, service). Een onderscheidende waardepropositie bevat vaak een combinatie van waarde elementen.
Sterke drivers van waarde en onderscheidend vermogen zijn:
- Nieuwheid: je voorziet op een volstrekt nieuwe manier in een bestaande behoefte of je creëert een nieuwe behoefte door de introductie van jouw product of dienst.
- Performance: jouw propositie is beter, sneller, zuiniger, duurzamer, etc.
- Customization: je stemt jouw waardepropositie helemaal af op de behoefte van een marktsegment of zelfs op een individuele klant.
- Het beste ‘de klus klaren’: jouw product zorgt dat de ‘job to be done’ het beste wordt gerealiseerd.
- Ontwerp: Een onderscheidend ontwerp kan zich uiten in vele vormen zowel objectief als subjectief. In uiterlijk (mooi), in formaat (klein), in bruikbaarheid (gemak, eenvoud), in duurzaamheid (herbruikbaarheid, levensduur, gebruik materialen), etc.
- Merk/status: een merk kan op zich al een onderscheidende waarde aan een propositie verbinden. Het gaat hierbij vaak om status en/of kwalitatieve verwachtingen die aan het product gekoppeld worden en op de gebruiker afstralen.
- Prijs: Wanneer proposities goed vergelijkbaar zijn, kan het vragen van een lagere prijs een effectieve manier zijn om voorkeur te creëren. Hierbij heb je wel te maken met een bandbreedte, een te lage prijs kan juist een negatief beeld oproepen en daardoor afstotend werken.
- Besparing: door de klant te helpen kosten of tijd te besparen, kan je een sterke onderscheidende propositie creëren. De klant ervaart direct voordeel van jouw product of dienst.
- Risico beperking: het bieden van zekerheid kan ook een effectieve waardestrategie zijn. Bijvoorbeeld door het geven van een garantie of door het bieden van inzicht en transparantie.
- Toegankelijkheid/bereikbaarheid: door jouw product beschikbaar en/of haalbaar te maken voor een (nieuwe) doelgroep op het moment dat ze daar behoefte aan hebben creëer je ook onderscheidend vermogen. Bijvoorbeeld door impuls producten bij de kassa te zetten of vakantiehuisjes niet alleen te verkopen maar ook te financieren.
- Gemak/bruikbaarheid: Door een bestaande behoefte op een veel makkelijker manier te voldoen dan eerder mogelijk, creëer je snel een voorkeurspositie ten opzichte van concurrerende proposities.
3. Kanalen
Beschrijf via welke kanalen je jouw klantsegmenten willen bereiken.
Kanalen gebruik je om met je doelgroep te communiceren en te interacteren, voor het verkoopproces, om je product of dienst te leveren, om aftersales en service te leveren en last but not least om feedback te ontvangen. In de definitie van Osterwalder is het veelal eenrichtingverkeer, maar in moderne waardepropositie s is juist interactie met de markt en het ontvangen van terugkoppeling/feedback essentieel.
Vragen die je kan stellen zijn:
- Welke communicatiekanalen gebruikt ons bedrijf?
- Welke communicatiekanalen gebruikt onze doelgroep?
- Welke verkoopkanalen gebruikt ons bedrijf?
- Waar oriënteert en koopt onze doelgroep?
- Welke kanalen gebruiken we om onze producten of diensten aan de klant te leveren?
- Hoe kunnen (potentiële) klanten ons bereiken?
Bij het afwegen welke kanalen je wilt inzetten zijn verschillende karakteristieken van deze kanalen van belang:
- Welke kanalen zijn het best geschikt om de totale waardepropositie te laten ontvangen?
- Is het een eigen kanaal (owned) of is het een kanaal van een partner?
- Is het gebruik gratis of moet ik betalen om te kunnen communiceren (payed)
- Maakt mijn doelgroep al gebruik van dit kanaal of is dit een nieuw kanaal voor hen?
- Kan ik in dit kanaal een eigen publiek/community opbouwen (earned)?
- Heb ik directe toegang tot het publiek of indirect (via partners, distributeurs)
- Is interactie mogelijk of alleen eenrichtingverkeer?
- Kan ik via deze kanalen komen tot een geïntegreerde klantbeleving, of ervaart de klant het als aparte kanalen.
In verschillende fasen van de klantreis zet je vaak ook verschillende kanalen in. Bijvoorbeeld omdat je nog geen contactgegevens hebt van prospects. Of omdat het ene kanaal veel duurder is dan het andere en je dus alleen waardevolle contacten via dat kanaal wilt laten communiceren. Eigen kanalen geven je controle over de ‘beleving’ van de klant. Kanalen van derden/partners maken het mogelijk om het bereik snel te vergroten, dit in ruil voor een deel van de marge en controle. Vaak geeft het gebruik van derden/partner kanalen ook minder druk op de eigen operatie qua logistiek en service. Je probeert de balans te vinden in de kanalen om zo tot een optimale mix te komen. Belangrijk punt hierbij is de vraag waarop je wilt optimaliseren: klantervaring, kosten, beschikbaarheid, etc.
4. Klantrelaties
Beschrijf de soort relatie die je wil aangaan met de verschillende klantsegmenten.
Bij het inrichten van een businessmodel is het van groot belang om je af te vragen of er sprake gaat zijn van een klantrelatie. Zo ja, hoe gaat die er dan uit zien.
Niet alle bedrijven zoeken een relatie met hun klanten. En bedrijf dat zich puur op een transactie richt, bijvoorbeeld een tankstation langs een snelweg, hoeft niet persé een klantrelatie aan te gaan. Hier zie je vaak dat alles er op gericht is om zoveel mogelijk aan die ene transactie te koppelen: verkoop van eten en drinken, betaald toiletbezoek en nog die ene impulsaanbieding bij de kassa.
Als een bedrijf wel belang heeft bij terugkerend klantcontact of herhaal aankopen, gaat het een klantrelatie aan. Vaak kunnen de vorm van deze relatie verschillen per klantsegment.
In het BMC beschrijf je welke soort relatie je bedrijf met de klant heeft. Dit kan variëren van persoonlijk tot geautomatiseerd, van kort cyclisch tot langlopend, individueel of groepsgewijs, consumerend of cocreërend.
Vragen die je kan stellen zijn:
- Is er sprake van een éénmalige transactie, of verwachten we ook herhaalaankopen/ contacten?
- Is de koper anoniem of krijgen we ook de beschikking over klantgegevens?
- Is er sprake van losse aankopen of een contract of abonnement?
- Hoe persoonlijk is onze relatie met de klant?
- Levert ons bedrijf maatwerk of hetzelfde product voor iedereen?
- Welke rol heeft de klant in het tot stand komen van het product?
5. Inkomstenstromen
Omschrijf hoe het bedrijf omzet genereert. Alle inkomsten van de verkoop van producten, diensten of andere activiteiten vallen onder omzet.
Om een waardepropositie te kunnen (blijven) leveren, heeft een bedrijf meer inkomsten nodig dan ze aan kosten maakt. Zoals eerder gezegd bij de waardepropositie is de definitie van ‘waarde’: hetgeen waar onze klanten bereid zijn om voor te betalen. In een businessmodel zien we meestal twee typen inkomstenstromen:
- Betalingen per transactie, per product, per gebruik, per tijdseenheid.
- Herhalende betalingen vanuit een relatie zoals een: abonnement, ‘strippenkaart’ (vooruitbetaalde transacties), gebruikshoeveelheid (pay as you go), gebruiksrecht/lidmaatschap, garantie/verzekering, huur/lease, etc.
Vragen die je kan stellen zijn:
- Waarvoor betalen de klanten op dit moment?
- Voor welke waarde-elementen betalen klanten (momenteel) niet?
- Is de prijsstelling gelijk in alle klantsegmenten, is er differentiatie of zelfs een dynamische prijsstelling? Kunnen klanten onderhandelen over de prijs?
- Heeft voorraad/schaarste invloed op de inkomstenstroom?
- Zijn er verschillen in de inkomstenstromen tussen de verschillende klantsegmenten (met bijv. de pareto analyse bekend van de 20/80 regel)
- Op welke manier kunnen klanten betalen? Op welke manier zouden ze willen betalen?
- Betalen klanten eenmalig of in termijnen?
6. Kernmiddelen
Bepaal de belangrijkste middelen voor je bedrijf. Kernmiddelen kunnen fysiek, financieel, intellectueel of menselijk zijn.
Om een waardepropositie te kunnen realiseren zijn bouwstenen nodig: personeel, kennis, intellectueel eigendom (IP), materialen, machines, kapitaal, etc. Het belang van de verschillende soorten bouwstenen verschillen per waardepropositie: bij diensten zijn kennis en personeel belangrijker dan het gebouw of de apparatuur. Voor een productiebedrijf zijn juist weer de fysieke middelen en IP van groot belang.
Ook andere onderdelen van het businessmodel kunnen een beroep doen op kernmiddelen: bijvoorbeeld het onderhouden van klantrelaties of de distributiekanalen.
Vragen die je kan stellen zijn:
- Welke middelen zijn nodig om je producten of diensten te ontwikkelen en onderhouden?
- Welke middelen zijn nodig om je producten of diensten te verkopen, leveren en te servicen?
- Welke middelen heeft je bedrijf nodig om de kanalen te onderhouden?
- Welke middelen zijn nodig om de relatie met je klant in stand te houden?
- Hoe maken deze kernmiddelen ons onderscheidend van de concurrentie?
7. Kernactiviteiten
Beschrijf de belangrijkste activiteiten die je bedrijf moet uitvoeren om het businessmodel te laten werken en voortbestaan.
Om toegevoegde waarde te creëren moet een organisatie iets doen, een verandering realiseren in de status quo. De kernactiviteiten zijn de belangrijkste acties die je moet nemen om het businessmodel waardepropositie op een succesvolle manier te laten opereren. Hierbij kan je denken aan:
- Het produceren van een product of van content,
- Het oplossen van een probleem of verminderen van een risico,
- Het aanbieden en of integreren van een product of dienst geproduceerd door derden.
Vaak vormt het uitvoeren van de kernactiviteiten een doorslaggevend element in het creëren van onderscheid ten opzichte van andere aanbieders. Door dit beter, goedkoper, sneller uit te voeren dan anderen.
Vragen die je kan stellen zijn:
- Welke activiteiten zijn nodig om je producten en diensten te ontwikkelen en onderhouden?
- Welke activiteiten zijn nodig om de kanalen op te zetten en in stand te houden?
- Wat zijn de activiteiten die je bedrijf moet uitvoeren om klantrelaties te onderhouden?
- Hoe maken deze kernactiviteiten ons onderscheidend van de concurrentie?
- Wat zijn de activiteiten die we moeten doen om dit onderscheid te vergroten?
8. Kernpartners
Omschrijf de leveranciers en partners waarvan je bedrijf afhankelijk is.
Als bedrijf wil of kan je soms niet alle activiteiten zelf uitvoeren of alle resources zelf in huis halen. Je kan samenwerken met partners om kosten of risico te verlagen of om kernmiddelen te bemachtigen.
Soorten partnerrelaties zijn:
- Samenwerking tussen niet-concurrenten vanuit een strategisch belang.
- Samenwerking tussen concurrenten of branchegenoten vanuit een gemeenschappelijk belang (coöperaties, brancheorganisaties).
- Samenwerking tussen ketenpartners om efficiency te vergroten.
- Samenwerking om nieuwe businessmodellen te realiseren (joint ventures).
- Samenwerking in een leverancier-afnemer relatie/keten om continuïteit en betrouwbare leveranties te waarborgen.
De belangrijkste drijfveren om een keypartner in het businessmodel te betrekken zijn:
- Efficiency en schaalvoordelen: het is niet altijd efficiënt om alles zelf te doen. Als anderen op een grotere schaal werken of meer geautomatiseerd is er duidelijk kostenvoordeel te realiseren.
- Beperking van risico en onzekerheid: je bent niet in alles het beste. Door gebruik te maken van de kwaliteiten van partners kan je gebruik maken van meer kennis en ervaring en daardoor het risico op fouten of kwaliteitsverschillen beperken.
- Beschikbaarheid van resources, IP of kennis: sommige resources zijn schaars of niet verkrijgbaar. Door samen te werken met partners die deze resources wel kunnen leveren kan je toch je businessmodel succesvol realiseren.
Vragen die je kan stellen zijn:
- Wie zijn jouw partners of leveranciers?
- Welke middelen ontvang je van hen?
- Welke activiteiten doen je partners voor jou?
- Wat maakt dat je de afhankelijkheid van je partners accepteert.
- Wat doe je om het risico van de afhankelijkheid te beperken?
9. Kostenstructuur
Bepaal de belangrijkste kostenfactoren voor je bedrijf.
Het maken en leveren van producten en diensten aan je klanten zal kosten met zich meebrengen. Het bekijken van de kostenstructuur kan op verschillende manieren:
- Kostengestuurd: gericht op een zo laag mogelijke kostprijs
- Waardegestuurd: hier ligt de nadruk meer op de (premium) toegevoegde waarde van een activiteit/middel dan op de kostprijs
Vragen die je kan stellen zijn:
- Wat zijn de belangrijkste kosten die onvermijdelijk zijn in ons businessmodel?
- Hoe groot is hun aandeel in de margeopbouw?
- Welke kernmiddelen kosten het meeste geld?
- Welke kernactiviteiten kosten het meeste geld?
- Wat kan ik doen om de kostenstructuur te verbeteren?
- Waar liggen de risico’s als ik kosten wil verlagen?
Op de pagina BMC-uitleg vind je de uitleg over de 9 bouwblokken van het BMC overzichtelijk bij elkaar.
Voorbeelden van BMC’s
Ben je op zoek naar inspiratie voor het maken van je BMC? We hebben een aantal voorbeelden voor je verzameld.
Het business model canvas van Coolblue
De tagline van Coolblue is “Alles voor een glimlach”. De gedachte die hier achter zit en wat er voor nodig is om dit winstgevend te realiseren hebben we in het Coolblue-BMC weergegeven.
Het business model canvas van Spotify
Het businessmodel van Spotify veranderde de muziekwereld totaal. Muziek werd tot dan toe als een fysiek product verkocht (Cd’s en platen) of ‘gratis’ uitgezonden via de radio. Door streaming muziek te introduceren was het mogelijk om muziek aan te bieden in een abonnementsvorm en werd tegelijkertijd door de gratis variant veel piraterij met illegale downloads de pas afgesneden. Dit had ook een grote impact op de business modellen van muzikanten, radio stations en platenlabels.
Het business model canvas van een zorgverzekeraar
Een zorgverzekeraar heeft te maken met veel stakeholders: verzekerden, de vele soorten zorgaanbieders en de overheid. Om succesvol te kunnen opereren moet een zorgverzekeraar een langdurige en winstgevende relatie aangaan met alle stakeholders. De belangen van de stakeholders zijn soms tegenstrijdig met elkaar of met die van de zorgverzekeraar. Om heir toch een winstgevende waardepropositie van te maken is een zorgvuldige balans van belang tussen klantrelaties inkomstenstromen enerzijds en key activiteiten, keypartners en kosten structuren anderzijds.
Vul je eigen BMC in
We hebben je laten zien dat het invullen van een Business Model Canvas niet moeilijk is. Het is een proces van steeds beter begrijpen en verfijnen van je ideeën zodat je bouwt aan je eigen onverslaanbare businessmodel. Om het je makkelijk te maken hebben we een Gratis BMC-tool ontwikkeld waarmee je eenvoudig je eigen BMC kan invullen.
Gratis BMC Support
Loop je vast of heb je vragen bij het invullen van je Business Model Canvas, dan helpen onze experts je graag verder. Stel je vraag via het contactformulier of maak een afspraak voor een gratis support-gesprek van 30 minuten. We helpen je graag met groeien.
